山東東阿阿膠集團公司erp應用案例分析「山東阿膠和東阿阿膠一樣嗎」

說明：東阿阿膠集團公司成功實施ERP案例，已被收錄在《企業財務管理信息化指南》（國家經貿委主任李榮融主編，經濟科學出版社出版）和《企業信息化優秀案例選》（全國企業信息化工作領導小組辦公室審定，經濟科學出版社出版）。并被《計算機世界》評為“中國企業信息化具有推廣價值的50個案例之一”

一、東阿阿膠實施ERP的動因

山東東阿阿膠集團有限責任公司是全國最大的阿膠生產企業集團，1952年建廠，1993年5月改組為股份制企業，1996年成為上市公司，7月29日"東阿阿膠"A股股票在深圳掛牌上市，累計融資5億多元。

集團擁有7個成員企業,（股份公司、阿華包裝材料廠、阿華醫療器械有限公司、阿華制藥有限公司、阿華生物藥業有限公司、東阿泉啤酒有限公司、阿華保健品有限公司），3個分廠，員工2000余人。其中，高中級技術人員500人，總資產8.89億元，占地24萬平方米，生產中成藥、生物制劑、保健食品、醫療儀器、藥用輔料等6個門類的產品40余種。

阿膠集團從1987年開始實行計算機單機管理，到1989年已基本普及到質量、人事、財務、生產等環節，初步實現了計算機輔助企業管理，形成了初步的計算機信息系統。但由于受當時技術條件和管理水平的局限，造成各管理系統相對獨立，開發環境和應用平臺差異很大，信息代碼沒有統一的標準，應用水平也參差不齊，各子系統形成一個個信息“孤島”，難以實現企業內部的信息共享，企業的信息資源無法得到合理利用，限制了企業的發展。具體來說，主要體現在以下三方面因素：

（一）企業內部環境

企業產、供、銷脫節，庫存、在制品儲備高；流動資金占用大；生產周期長，不能及時交貨；設備利用率和工時利用率不高；缺乏多品種、中小批量和復雜產品的組織及生產能力；企業生產、經營活動中的許多環節缺乏先進的管理方法；采購成本居高不下，缺乏有效的解決辦法；產品利潤率低；信息溝通不暢，上傳下達不及時；上市公司對外披露信息滯后；成本計算欠準確；對異地銷售分公司產品庫存及資金不能有效控制；管理人員素質參差不齊，團隊意識較差；缺乏科學的監督和決策機制；企業對市場應變能力差。

（二）企業外部環境

政策變化快，企業難以及時應對；部分原材料供應不足/不穩定；市場競爭激烈，需求多變；產品需求日益呈現高技術、多樣化的特點；要求產品交貨期短而準確；產品生命周期越來越短；客戶要求高質量、低價位的產品；售后服務日益呈現個性化。

（三）企業戰略方面考慮

集團公司業務高速增長，原有的管理信息系統已經成為公司發展的軹鋯；國外競爭加劇，如何提升集團公司的核心競爭能力已成為重要課題；集團的整體戰略需要信息管理系統與國際接軌。

二、軟件選型

阿膠集團是一個高新技術型企業，技術開發實力雄厚，應用計算機系統來管理企業較早，對計算機技術及應用有著深刻地理解，因此，在選擇軟件提供商時，集團帶著許多具體的問題，詳細考察了在制造業特別是與自身生產特點相似的ERP軟件的整體實施及應用情況，并在咨詢專家的幫助下，在選擇ERP軟件供應商時制定了以下6項標準：

1、可擴充的ERP系統?？紤]到公司業務不斷發展，企業各方面的需求將不斷增加，被選擇的軟件系統必須開放性較好，能適應企業未來發展的需要。

2、系統可充分定義。能滿足不同業務流程及管理規范的要求。

3、系統易于維護。應具有結構化的程序及充分的技術基礎和支援。

4、開發工具。任何商品化軟件都不能完全適用于企業的需求，都或多或少有用戶化和二次開發工作。所以，商品化軟件應提供必要的開發工具，并同時保證該開發工具簡單易學，使用方便。

5、售后服務與支持。有經驗、有實力的軟件提供商會提供項目實施過程中的各種培訓、

項目管理、實施指導、二次開發及用戶化改進等服務。

6、軟件商的信譽和穩定性。我們認為軟件供應商應當有長期的經營戰略，能夠跟蹤技術的發展和客戶的需求，不斷對軟件進行版本的更新和維護工作。

經過對國內外數家ERP軟件提供商的考察、分析和比較，集團最終選擇了和佳公司的ERP軟件。該公司具有雄厚的技術實力和豐富的項目實施經驗，其核心產品ERP軟件是國家863/CIMS主題專家組和中國軟件行業協會力推的國產優秀軟件產品，特別是和佳ERP采用特殊的計算方法，解決了流程行業和離散行業共用一套ERP系統的難題。

三、總體目標

阿膠集團早在1999年就通過了ISO9000系列國際質量體系，ISO14001系列國際環保體系認證，通過這兩個體系的認證，企業的管理越來越規范，管理水平、工作效率、服務意識都發生了質的改變，希望通過ERP項目的實施，能夠使企業在管理水平上與國際一流企業接軌，并取得較好的效益。

1、全面吸收ERP對整個供應鏈資源進行管理的思想，體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想，體現事先計劃與事中控制的思想。

2、在ERP管理思想的指導下，綜合利用計算機技術、信息技術、管理技術，建立企業的制造資源計劃（管理）系統，以實現企業工程技術信息、管理信息和質量信息的集成。在信息集成的基礎上，引進先進的企業經營管理思想，先進的產品設計、工藝設計手段，完善的質量保證體系，把企業發展成為整體協調、全面優化的現代化企業，為企業參與國際競爭提供能力保障。

3、借助ERP系統，將企業的各方面資源（包括人力、資金、物料、設備、信息、時間、方法等方面）充分調配和平衡，使得企業原來內部分散、孤立的“信息化孤島”通過Internet和Intranet連接到一起，實現企業由相對封閉走向開放，信息處理由事后走向適時，管理方式由傳統走向現代的轉變。

4、通過ERP各子系統功能模塊的正常運行，達到降低產品成本，縮短產品開發周期和制造周期，減少設計和工藝出錯率，降低管理費用，提高管理效率，壓縮庫存，提高生產系統計劃控制能力的目的。

四、ERP項目實施準備

（一）ERP項目實施的組織結構及職能分配

在系統正式實施之前應首先建立健全組織隊伍。在一個企業內建立組織隊伍是實施成功的第一要素，項目管理階段主要包括成立項目領導小組、項目實施小組和職能組。

1、ERP項目領導小組

阿膠集團ERP項目領導小組由企業一把手主持，它由與系統有關的總經理和副總經理、財務總監、銷售總監、信息技術部負責人和項目實施小組經理構成。他們的主要職責是：提出企業計算機系統所要達到的目標，項目設計的范圍及評價考核標準；組織調整不合理的，與計算機系統不相適應的管理機構、體制、和制度；協調各業務部門之間的關系，解決《和佳ERP》系統與現有管理發生沖突的問題；提出解決方案，調動及組織有關管理部門和項目實施小組，按計劃逐步實施管理信息系統，并批準進行新老系統的切換；決定項目實施小組的人選；研究企業工作流程的調整及機構的重組；審批新系統的工作流程及工作規程，保證項目高質量地進行；監控項目的進度。

領導小組每周至少舉行一次例會，領導小組組長需要經常關心、參與和指導實施工作，及時處理各種問題，一把手工作重點：抓培訓效果及企業人員素質的提高；定期檢查工作，制定嚴格的獎懲制度；轉變企業職工的管理觀念，推進企業管理深化改革。

2、ERP項目實施小組

ERP項目實施小組必須在系統正式實施之前成立，主要進行ERP項目實施的日常工作。項目組長是一個非常關鍵的崗位，人選是否合適關系到項目的成敗，企業對項目組長的要求是：必須十分熟悉企業的管理情況，具備一些主要基層部門的管理經驗；有改革創新的精神，熟悉ERP基本理論；有較強的組織能力，能與人合作，在企業中有一定威望。

項目實施小組的職責：配合和佳公司，保證實施計劃的實現；指導、組織和推動職能組的工作；負責數據的采集組織，負責編碼原則的制定，保證數據錄入的準確、及時和完整；負責組織模擬運行，對管理改革的問題提出解決方案和建議；組織和開展企業內部的培訓，擔負起教員的工作；制定工作準則和工作規程，提交各階段的工作成果報告等。

3、項目執行職能組

項目執行職能組是指各個具體的執行部門，職能組是在項目實施小組的領導下，研究本部門實施ERP系統的方法和步驟，掌握與本部門業務有關的軟件功能，并準備錄入數據，學會應用各種報表提供的信息，培訓本部門的使用人員，參與制定工作準則和工作規程，做好新舊系統的切換，運行新的系統。它是企業具體使用ERP的部門。

（二）ERP實施前期技術準備工作

每個軟件的實施都需要有個技術準備過程，特別是管理軟件。而且，任何項目的推廣應用都有一個從陌生到成熟、再到精細的過程，實施ERP項目更是如此。所以，我們在組織實施前，根據企業的實際情況，作了以下準備工作：

1、對相關員工作好實施ERP意義、方法的宣傳和動員工作。

2、對員工作好業務流程重組、公司管理、職權職責、管理方法，特別是思想動員工作，使員工對未來變化有心理準備。

3、確定實施ERP項目的組織架構，有ERP項目領導小組，ERP項目實施小組等。

4、提交《ERP項目總體實施方案》，方案內容包括總體目標、組織架構、組織人員職責、實施計劃、項目管理職責、項目管理辦法、培訓計劃等，提請總經理審批。

5、召開ERP實施動員大會，宣布《ERP實施總體方案》，表明公司領導對項目的重視、支持、決心和信心。

6、對實施人員做相應的軟件培訓、實施方法培訓、項目管理培訓、開發工具及數據庫、硬件操作系統等相關的培訓。

7、建立企業內部網（Intranet），介紹ERP原理及實施知識，通告ERP實施的進展情況和存在的問題，各項目組、實施小組介紹實施ERP的經驗，考核小組公布考核結果等。

五、ERP項目的實施

總結國內企業實施ERP的成功經驗和失敗教訓，結合阿膠集團企業自身實際情況，我們按照“效益驅動、總體規劃、分步實施、重點突破”的原則，在實施ERP過程的每個階段和每項內容方面，最大限度的達到實施與應用緊密結合，應用與需求保持一致，滿足需求并取得較好的效益。以下是各子系統功能模塊的實施情況：

（一）系統控制

系統控制是ERP必備的子系統。它主要是管理包含在整個ERP中所有共享數據維護和操作權限設置。系統控制子系統的實施，實現了幫助計算機系統管理人員管理操作員檔案，設置操作權限及進行數據備份和恢復工作。此外，還可以對各子系統共用的代碼文件進行維護。

（二）財務管理

通過財務管理中賬務管理、財務分析、費用管理、成本模擬等，把阿膠集團的財務工作上升到管理的高度。特別是通過財務與生產，財務與銷售，財務與庫存，財務與供應，財務與質量等企業各個業務環節的信息集成與共享，從而實現現代企業的人、財、物、產、供、銷的一體化管理。如：帳務子系統的應用，不僅可以指導庫存、生產、采購、銷售等系統的管理，還可以為領導決策提供重要的信息來源；財務報表子系統可以直接從帳務子系統讀取數據，可完成表內和表間的數據運算，還可以通過定義將不同的帳務數據合并生成合并報表，從而適用于集團公司的財務管理等。

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（三）采購管理

實現了對阿膠集團采購工作的全程管理，建立了供應商信譽檔案，確保原料供應的低價格和高質量，降低了原料成本；實現了采購管理與質量管理等企業各個業務環節的信息集成與共享，特別是可根據生產進度及庫存情況實現企業及時合理的材料物資采購計劃管理，完全實現了國家經貿委9號令所要求的物資采購比質比價管理的功能。

（四）庫存管理

實現了對企業庫存工作的全面管理。庫存管理包括對出庫、入庫、移庫和盤點等操作的管理以及對原料、半成品、產品庫各類生產輔助物資的管理。通過庫存管理可以準確知道各種物資在庫存中的數量以及資金占用情況，知道它們的日平均使用量、積壓和超儲情況。尤其是能夠實現庫存與生產，庫存與銷售，庫存與財務，庫存與供應，庫存與質量等企業各個業務環節的信息集成與共享。

（五）銷售管理（物，票，帳統一）

實現對企業銷售工作的全面管理。做到物、票、帳的統一。使銷售部門在銷售過程中，

規范入庫、提貨、開票和發貨的管理。另外，針對東阿阿膠集團在銷售管理中涉及質檢部門和生產分廠的管理業務，做到了質量管理和庫存管理在銷售業務管理中的統一，并使企業領導及時掌握銷售情況，可以隨時了解庫存信息、客戶信息、發票信息和質量信息等。同時建立合同檔案、匯總合同量和預計銷售額，監督合同執行情況；通過銷售管理與財務管理的信息集成，實現了自動生成銷售收入憑證及應收款憑證；對質量管理的聯系，則實現售后服務和產品質量信息的跟蹤反饋。

（六）生產管理

實現了對企業生產工作的全面管理，做到了用計算機編制各級生產計劃，及實際各級生產統計，實現了生產與銷售、生產與供應、生產與財務等各個部門的協調與統一的綜合管理。其中，生產計劃子系統是生產管理子系統的入口點，根據銷售預測數據，能自動生成生產計劃排產項目；能力需求計劃子系統實現了企業管理人員將生產計劃轉換成相應的能力需求計劃；物料需求子系統是生產管理的核心，它實現了將主生產計劃排產的產品分解成各自中間產品的生產計劃和采購件的采購計劃，同時它和主生產計劃、車間作業管理、連續式生產、能力需求計劃、庫存管理和生產數據等子系統形成了一個能夠及時反映企業需要生產什么，什么時候生產，生產多少的動態閉環計劃系統。

（七）設備管理

阿膠集團屬于流程型工業生產企業，生產設備的運轉效率直接影響著產品的產量，通過實施ERP系統，實現了對企業生產工作的全面管理，輔助管理人員對生產設備的運行狀態、設備維修及大修、日常巡檢、備品備件進行信息管理，并實現了和固定資產子系統的連接，查閱設備技術臺帳。

（八）質量管理

阿膠集團質量子管理系統以GMP認證作為中心環節，吸收了全面質量管理（TQM/TQC）的思想，通過對原材料的質檢信息、半成品質檢信息、產成品質檢信息以及售后質量反饋信息的收集、統計、分析，向企業的各級人員提供了企業各環節的質量分析報告。質量管理子系統與采購管理子系統、連續式生產管理子系統、銷售管理子系統實現了高度集成。

（九）綜合查詢和領導決策

綜合查詢子系統是專門為滿足企業領導層的需求而設計的。阿膠集團領導層通過該系統可以對財務、采購、庫存、銷售、設備、生產等各環節的問題都能查詢，徹底消除了手工報表的現象，為企業領導人決策提供依據，使決策更加科學化。

（十）其它子系統

除以上主要功能子系統外，阿膠集團還成功實施了辦公自動化、電子商務和人事管理等管理功能模塊，集團累計共實施和佳ERP系統近30個功能模塊，涉及企業的人、財、物、產、供、銷、預測、決策等諸方面的管理工作。圍繞著企業在財務、銷售、生產、采購、辦公自動化、資金運作領域如何提高市場經濟環境下的生存和發展能力，提高對客戶的服務質量、降低運營成本，管理和優化供銷鏈的主體，提供了一個全面的解決方案。

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六、軟件運行環境

系統運行環境服務器：IBMRS/6000 操作系統：AIX

數據庫：DB2

前端開發工具：PowerBulider

七、ERP項目實施的效益

一年多來，阿膠集團ERP項目許多功能模塊實施成果，已經在財務、生產、庫存及銷售等管理方面得到體現，對資金的需求計劃納入管理的高度，實現了對資金運用的有效監控；對生產流程和生產過程進行了重新規劃、理順，形成了對產品生產過程的嚴格控制與跟蹤；對銷售發貨及業務流程進行了規范和整頓；對庫存管理進行了整頓，按照標準嚴格劃分了貨區、貨位，并對庫存物資進行了分類，做到了科學管理；對企業的組織機構進行了重新規劃，實現了組織機構扁平化，取得了較為明顯的效果，不僅提高了企業管理水平，同時，也獲得了可觀的效益，主要表現在以下兩個方面：

（一）直接經濟效益

2000年主要綜合經濟指標：

1、利潤率：24.46%

2、成本費用利潤率：35.46%

3、流動資金周轉率：95.27%

4、總資產周轉率：60.23%

5、總資產報酬率：15.26%

6、存貨周轉率：1.92次/年

7、應收帳款周轉率：6.86次/年

2000年具體經濟指標：

1、實現銷售4.15億元，利潤1.04億元，利稅1.79億元，分別比去年增長40.06%，66.73%和73.82%，凈利潤名列山東省醫藥行業和聊城市市直工業第2名，分別提前了2個和3個位次。

2、主導產品銷量，阿膠增長61.27%，復方阿膠漿增長32.97%，阿膠單位耗皮降低2.86%,優等品年提高7.07%，合劑產品單位成本下降9%，噸煤產汽提高5.1%，復方阿膠漿材料成本下降10%。

3、核心公司全年回款4.51億元，比去年增長49.2%，其中去年12月份回款1.08億元，創歷史最高水平；全年的銷售費用率21.7%，比年初的計劃目標降低了2.23%，節約費用1000.3萬元。

4、應收帳款由年初的7000萬元壓縮到年底的1863萬元，共壓縮應收帳款5137萬員，成員企業啤酒公司應收款實現了零的突破；財務費用下降了0.58%，凈資產收益提高1.29%。

5、庫存資金降低了35.5%，資金周轉次數提高198.3%。，降低采購成本300多萬元。

6、集團公司一分廠和二分廠，通過合理調配勞動力資源，從生產流程管理程序上入手，每個分廠全年從管理上節約的工時相當于一年少用了40個人，直接增效80萬元；一分廠單位耗皮比計劃降低了2.86%，二分廠全員勞動生產率是全公司最高的，達到了71萬元/人/年；三分廠在噸煤產汽方面，實現噸煤產汽7.94噸，比計劃提高了5.1%。

7、核心公司、成員企業、分廠都推行了比質比價采購管理，核心公司全年節約資金599.92萬元，阿華醫療器械公司同比采購成本節約了10萬元，阿華制藥公司節約了15萬元，東阿泉啤酒公司節約70萬元，阿華包裝印刷材料廠節約了11萬元。

8、全年在資金計劃上實現計劃管理預算，從下半年以后開始走向正軌，僅預算計劃的審減就達到1000多萬元。

9、各類業務數據、準確及時率高達99.2%。

10、減少各類管理人員20人，財務兌帳人員10人，打字人員3人。

（二）間接經濟效益

1、運用ERP系統后，建立了以財務管理為中心的企業管理新機制。建立了財務預算控制體系，并逐步建立企業內部結算中心，每個成員企業內部形成一個銀行往來帳戶，加強了集團對成員企業資金使用的監管力度，使資金效益發生最優化，產生最大效益。

2、通過ERP項目的實施，建立了以財務管理為中心的企業管理新機制，加強了集團對成員企業資金使用的監管力度，使資金效益最優化；銷售公司、分廠和成員企業實現了資金流、物流、信息流的一體化管理。

3、實現了決策科學化、規范化管理，決策靠數據，調研論證有依據，減少了決策的簡單化、盲目化和失誤。

4、實現了全面計劃管理，公司各項活動、各項費用開支全部按計劃、按定額支付，提高了資金使用效率和效益。

5、提高了整個企業計算機管理系統和軟件應用系統的集成度，徹底解決了信息“孤島”現象，企業內外信息資源得到充分共享，整體上提高了企業對市場迅速作出反映的能力。

6、企業所有常規產品和新開發產品的技術參數實行統一標準化管理，減少了數據冗余，增加了信息的準確化、標準化和集成化。

7、全面建成企業Internet網，并部分實現了與外協供需商業伙伴的網絡化商務往來。

8、規范并細化了倉庫管理，有效控制了各類庫存資源，提高了對客戶的服務質量。

9、促進了企業體制、機制的管理創新，提高了新產品開發的速度，使企業從傳統的制造模式轉變為現代先進的制造模式。

10、為企業建立了科學的管理體系，推動了企業業務流程、管理流程的精細化、規范化和制度化，使各部門職責明確、科學合理。

11、培養了一批具備超前理念的技術骨干和管理隊伍。

八、實施過程中人員的培訓

ERP項目要取得良好的效果，企業必須在計算機應用和人才素質等方面有良好的基礎，因為ERP是一種思想，不是單純的軟件系統，要用得好，用得精，就必須經過反復培訓，一步一個臺階，使企業領導及員工逐步達到所要求的目標。由于受訓者工作性質以及對計算機的掌握和應用程度的不同，和佳公司根據培訓對象及培訓內容的劃分不同，為阿膠集團制定了以下培訓方案：

1、公司領導─—如何運用計算機系統管理企業

培訓內容：MRPII和ERP企業管理理論，企業數據獲取與決策

2、中層領導─—如何運用計算機系統管理自己部門

培訓內容：MRPII和ERP企業管理理論，如何指導和監督本部門的工作，如何組

織對上級的業務報表、各部門模塊的操作示范與培訓

3、業務操作員─—如何運用計算機系統

培訓內容：PC機客戶端操作，各業務模塊具體功能使用

4、系統管理員─—系統操作及維護

培訓內容：數據管理，各業務模塊使用權限的調控，意外事故的處理

5、開發人員─—基本知識與使用

培訓內容：軟件開發規范、標準和方法，各業務模塊的設計思想和結構，系統維護和

二次開發。操作系統方面的課程包括：網絡及系統管理課程、應用軟件方面的課程、制造業資源規劃理論和概念、和佳ERP產品培訓和PowerBuilder第四代開發工具語言程序設計培訓等課程。

培訓工作劃分為三個步驟：

第一個步驟是理解概念。正確導入ERP及其單元技術，在軟件系統上達到會用的程度；第二個步驟是強化原理培訓。要求員工吃透精神，根據軟件中的原理和做法，具體應

用到實際工作中去；

第三個步驟是應用培訓。把ERP理念貫徹到日常工作中，做精、做好，以達到培訓的最佳效果。

培訓的內容也由概念、實施方法等的培訓逐步深入到理念、管理方法以及員工心理等更深層次的培訓?！皷|阿阿膠”在培訓中堅持這種持續不斷的培訓方法，對ERP的順利實施起了積極的推動作用。同時，在系統運行后，企業還進行了針對新員工和調換了崗位的老員工的培訓，保證了系統的正常運行。

九、實施過程中出現的問題及解決辦法

實施ERP項目是一項工作難度大的系統工程，基礎數據準備基本上要占整個實施工作量的70%以上，由于企業的基礎管理不是很規范，實施過程中遇到的阻力相當大，這主要是因為員工的認識水平不是很統一，以及部分員工團隊合作精神較差引起的。思想的轉變需要有一個過程，但項目實施人員不是被動地等待，而是及時向項目領導小組匯報項目的進展情況和存在的問題，取得一把手強有力的支持，必要時采取強硬的管理手段保證了系統的實施。我們也發現隨著實施的更進一步深入，面臨的問題更多，遇到的阻力更大，遇到問題我們總是通過各種辦法解決：

1、及時向項目領導小組匯報項目進展情況和存在的問題，不斷強化思想培訓和技術培訓工作，提高全員的認識水平，保證他們在思想上與企業保持一致。

2、資源調度沖突問題。軟件提供商在實施ERP時，都或多或少的需要進行客戶化定制和二次開發工作，這樣可能會使系統的穩定性有所降低。協調處理需要時間，有時會開了一個又一個，但很難解決實際問題。另外，在實施中也經常會遇到因工作安排沖突，使實施工作很難進行下去。解決辦法：明確各單位的項目負責人和聯絡員，要求實施部門的負責人為該模塊的組長，該部門的業務骨干，為聯絡員，實行周計劃、周例會和周考核的辦法進行逐步落實推進。

3、計算機應用水平不一，培訓難度較大。這里主要是針對一線使用計算機操作的業務人員，有的業務人員從未接觸過計算機，自身年齡較大，畏難情緒較高。解決辦法：培訓人員編制了專門教材，從計算機軟、硬件的概念開始，培訓逐步深入到理念、管理方法以及員工心理等更深層次的培訓。在培訓技巧上，也采取了較容易接受的方式，如為了提高員工學習計算機及上網的興趣，培訓人員設置的課程有《你好，計算機》、《不打不相識，智能A、B、C》、《精彩華章，盡在我的WORD》、《天機算盡，表里如一EXCEL》和《I我所愛，E網情深；十個問答，化你疑心》等，保證了培訓任務的完成。

十、成功實施ERP系統的體會

（一）企業“一把手”的強力支持

ERP系統不是單純的計算機項目，而是一項管理系統工程，離開了“一把手”的支持將寸步難行。項目在實施過程中，阿膠集團公司總經理親自任領導小組組長和總設計師，多次召開會議，聽取進度匯報并協調整個項目的進行，對出現的問題果斷進行處理，有力地推動了整個項目實施工作的推進。

（二）要立足企業管理創新

對ERP有不少企業存在一些誤區，認為搞ERP就是買計算機，買軟件，或者認為ERP是萬能的，企業的所有問題都可以解決。還有些企業把搞ERP當成一種時髦，好象不上ERP，企業不夠檔次,這樣搞ERP肯定是要失敗的。ERP的實施成功的關鍵是用ERP先進的管理思想和方法去規范企業的管理行為，因為企業管理的核心和決定因素是人，如果不立足管理創新，ERP就不可能成功。

（三）充分認識ERP系統的困難和艱巨性

ERP的實施是一個非常龐大的系統工程，它涉及到企業生產、經營、技術和管理的各個方面，還涉及到企業體制、國家大的經濟環境等諸多因素，其復雜性和艱巨性可想而知。實施ERP的難點在于企業管理本身，而不是軟件技術。由于管理體制的原因，企業管理中還有一些“人治”的色彩，有許多地方是無章可循或有章不循；企業有的部門管理基礎薄弱，數據不完整，不規范；信息采集和處理手段落后；業務操作隨意性很大，工作方式因人而異；各管理部門相互獨立，各自為政等等。這就要求項目實施領導小組，必須從企業整體利益出發對各部門的業務流程進行整合、重組。業務流程的重組要改變人們的工作習慣和方式，甚至會觸動某些人的利益，因此ERP的實施中必然會遇到很大的阻力。另外，規范企業的管理也不是一朝一夕的事情，ERP系統的建立和完善需要相當長的時期。我們只有對ERP實施的困難有充分的估計和認識，才能夠有足夠的動力和韌勁去發現問題，解決問題。

（四）遵循“十六字”的原則

ERP項目是一個高投入、實施周期長、投資回收期長的巨大的工程。整個項目一氣呵成當然好，但是投資風險太大，一旦失敗，就會給企業造成巨大損失。為此，阿膠集團在項目立項時就確定了“效益驅動、總體規劃、重點突破、分步實施”的原則。我們認真分析了企業自身的優勢和差距，找準實施ERP的切入點，從財務、銷售、供應等企業最關鍵的幾個管理子系統入手，并在短時期取得了明顯的效果，增強了企業各級人員上下對成功實施ERP的信心。

（五）有效的、不間斷的培訓

ERP項目實施過程中，還要抓好各層次的培訓，包括對領導層和業務人員的ERP管理思想、業務流程和操作方法的培訓。使ERP理論和方法能夠深入人心，取得企業上下對項目的理解、支持和配合。有些工作人員在項目啟動前，從未接觸過計算機更談不上對ERP的了解，許多人患上計算機和ERP恐懼癥，造成項目實施退縮不前。但通過大量的教育和不間斷的培訓，使他們消除了疑慮，增強了信心，并成為系統的最終使用者。

（六）有力的實施隊伍和嚴密的保障措施

ERP的實施必須有一支強有力的實施隊伍和嚴密的保障措施。實施隊伍不僅是指軟件人員隊伍，也包括管理人員。管理人員是ERP系統運行的主體。系統的調研和分析、業務流程重組，最終系統的運行都必須有管理人員的積極參與和通力配合。如果沒有一支高素質的管理人員隊伍，再先進的ERP也只是空中樓閣。此外，還必須有一套嚴密的實施組織和措施，使每個子系統的實施按總體要求編排實施計劃，每個程序落實到人，按期考核。項目實施小組定期檢查評審項目完成情況，隨時根據項目進展情況協調各部門的關系。

（七）加強基礎數據的整理

ERP系統是一個嚴密的管理系統，其數據的是否準確、及時和可靠，是以各業務環節的數據完整性和準確性為基礎的。人們常說，“三分技術、七分管理、十二分數據”，就是這個道理。一些常用的基礎數據，如產品數據、客戶數據等，系統的大多數業務處理都依賴它們，對系統是至關重要的。如果這些基礎數據殘缺不全或不規范，系統的運行將寸步難行。

（八）嚴格的時間管理與有效的計劃控制

安排好有限的時間與制定合理的工作計劃，是項目達到預期目標的關鍵因素。項目實施小組制定了詳細的整體實施計劃、指導計劃、滾動計劃、上線切換時間計劃等，同時采用了一系列有效的時間管理方法。

（九）嚴格執行項目監理制度

由企業內部的審計部門和軟件商的咨詢部門組成的監督機構，對整個ERP項目的實施進行風險分析和跟蹤，及時提出防范措施。監督貫穿于項目從規劃、準備、實施到系統運行的全過程，跟蹤實施進展和工作質量，保證項目實施得到有效的控制和達到預期目標。

（十）認真階段性總結，遵循漸進原則

一個階段工作完成后，須及時總結該階段取得的成績和存在的不足，考察階段目標是否如期達到，為下一階段目標及任務的完成提供可資借鑒的經驗。實施過程中，要遵循科學的實施方法，既不能操之過急，也不能把時間拖得太久。操之過急則可能“欲速則不達”，拖得太久則會推遲效益的獲取，不利于保持員工的工作積極性，因此成功的機會也會相應減少。

十一、總結

阿膠集團在2000年之所以能夠取得這樣大的成就，無疑信息化建設特別是ERP項目的實施，發揮了非常重要的作用。但需要強調的是，無論ERP的思想和管理手段如何超前，技術如何先進，但有一點是肯定的，企業離不開人，人的作用是首要因素，尤其是企業的管理層眾志成城實施ERP的決心至關重要。在整個ERP項目的實施過程中，阿膠集團企業文化和基礎管理的規范也起到了重要影響，二者是相互結合，互為促進的。如果集團的基礎制度化管理不夠完善，在公司內部沒有實行員工競爭上崗的機制，那么，實施ERP系統的難度肯定是非常大的。

對于國內的企業尤其是國有傳統企業來說，在實施ERP項目之前，如果企業的基礎管理能夠規范化，管理制度也相對較為完善的話，那么在實施ERP項目時，肯定會縮短實施時間，并將大幅度提高成功的把握。企業如果管理本身比較粗放，或者是還處在完全憑個人經驗決策的階段，這樣的企業也并不是說不可以實施ERP系統，二者完全可以并行改進和實施，但難度相對較大，效果也不一樣，因為二者的管理水平不在一個起點上。但如果不進行信息化建設，不實施ERP系統，肯定會更落后。信息化系統應該早點實施，而實施ERP系統，則早實施早受益。

來源：網絡

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擅長：企業管理 戰略管理