數字化轉型關鍵洞察和頂層設計喬新亮「數字化轉型總體框架」

數字化轉型的必然趨勢

現在是 VUCA 時代，一切都是不確定的，從不確定性找確定性，我們如何應對。整個中國市場經歷了很大變化，因為市場變化從供不應求變為供大于求，業務的增長從來自增量用戶變為來自存量用戶。所以企業要做得更好更強，大家都要去競爭。

另外，體驗的傳播速度、傳播范圍遠勝從前。所以不管是做人還是做企業都要認真對待客戶，因為不論好壞，傳播速度都很快，需要用它來指導個人和組織建設管理行為。極致用戶體驗是超出用戶預期的價值，這是一個命題作文需要去解決。用戶體驗有什么收益呢？提升企業的收入利潤，提升企業員工的體驗，提升用戶的忠誠度等等，我們都知道。但企業經營并不是真的按這個在做，有幾個很基礎的問題，比如企業里有沒有對于用戶體驗的部門，有沒有對應的戰略。得用戶者得天下，在今天絕對是這樣。而且不僅需要讓用戶體驗好，企業還得賺錢，這就是企業極致經營效率。我們提供的產品、服務，有沒有對用戶創造了很多的價值，給他非常好的體驗，甚至關注到了用戶的情感。這就需要有整體的設計，運用新技術，來滿足用戶體驗的同時控制成本。

數字化轉型的底層邏輯

我們要做用戶體驗的監控平臺，你的用戶是誰？有分類嗎？對于用戶的體驗有關注到嗎？業務上出現異常你知道嗎？這是第一個問題。第二，知道就要去解決它，這些問題來自于哪里？可能來自于企業內部的各個部門。需要靠用戶體驗去驅動大家完善流程。這時候你會發現解決了一個問題，公司里所有的組織不講故事了，都要在用戶側感知我們為用戶創造的價值。

第三部分講的是全局設計如何，怎么樣達到我們認為的數字化轉型目標。首先建立兩大經營體系——用戶體驗驅動內部經營完善的體系和數據驅動的經營體系，兩個加起來叫用戶體驗和數據驅動內部經營完善的體系。一切看數據，用數據驅動用戶體驗變好。我們需要捫心自問，我們自認為做了很多事情，用戶那里感知到了什么，是否真的認為某企業提供了市場上獨一無二的價值。我們當然要看數據，但是不要迷信數據。允許現階段數據不全面，視圖還沒有形成全方位的描述，但是企業要建立這樣的體系。假設你是公司的老板，你是一個有數字化經營思維的，用技術武裝到牙齒的，市場部門和內部所有部門都要為用戶體驗負責。體系是最高的權力，不論職位高低，都要解決問題。

首先企業是否有用戶體驗部門或客訴部門，這個部門的權利有多大，最好至少是副總裁或董事長掛帥，是真的要去推進的。再往下要設計一個指揮官體系。整個人類社會論勝敗以及效率要求最高的組織是什么？軍隊。VUCA 本身就是美軍提出的，所以這里說指揮官體系。觀念不重要，叫數字化也行，信息化也行，但是今天給它一個定義，信息化是過去處理確定性問題的，所以要形成專業的標準，固化下來。數字化去處理不確定性問題。一家銀行明天不會變成零售企業，但面對客戶的業務整天在變。今天社會就是不停變化，該如何應對？不要因為變就什么都沒有了，核心競爭力始終在左邊。

我們要設計的體系分為宏觀和微觀兩個角度。宏觀視角來說，這是一場指揮官體系，作戰、指揮、生產三大體系。

作戰體系，不管在哪里打仗，打出去要命中目標，對企業而言一定是有一直不變的，可能一年都不會動那段邏輯代碼，這是核心能力。

這么多種類的部隊，怎么組織協同打一場戰爭呢？這就需要指揮體系把它們協同在一起。你會發現里面有一些比較穩定，但有一些是一直變化的，我們是否能快速把左邊的作戰體系調度在一起。比如小分隊發現恐怖分子，信息需要很快同步給各個部門決策，決定發射導彈，五分鐘之后恐怖分子被擊斃了。這就是組合核心能力，快速響應監控調度。

生產體系有兩種，比如飛機被擊落一千架，能不能很快補上來，這是很重要的能力。比如大炮打的不準，能不能快速修復提升，指揮調度不夠高效能不能彌補。過去可能不需要，市場就在那里，都是增量用戶，供不應求，只要產品出來就沒有問題了。但今天不行，所以就要去全方位比拼，沒有什么比一支軍隊打贏一場戰爭更殘酷的。都說商場如戰場，那就按戰場去設計。

比如我們接受客戶訂單的處理是一個很核心的能力，后面供應鏈補貨也是很重要的能力，中間還有物流和工廠簡化，我們怎么把它們高效連接在一起呢？后面就需要有一個指揮體系，體系都串在一起。比如說再進一步，每個產品都會分成交易體系、協同體系、監控體系、績效體系。交易體系就是很穩定的，一定是專業的，這就像打的準不準一樣。它們之間的協同如果出現扯皮，就說明沒有把職責定清楚，導致很多企業也會為了節省人力成本搞一人多崗，這其實是不對的。

生產體系去做什么？比如研發團隊里面怎么快速把產品上線，怎樣快速讓作戰體系、指揮體系的產品不停完善，把原來協同不高效的地方變得高效。所有的衡量指標都要和用戶體驗掛鉤，并且要讓用戶能夠顯性化感知到。當然，首先得修煉內功，然后開始秀肌肉，讓我們的用戶開始覺得這企業很不錯，過兩天覺得好像只有它能干，后面是它干的簡直太好了。

企業就是做產品的，這不是空話，如果你們公司就一個產品，這個產品能夠在用戶側體現出價值，就打贏仗了。倒推回來，這個產品做不到這樣，就慢慢打開，哪些是需要人做的。因為人生下來就應該做創造性的工作，只要不是創造性的工作就應該交給系統做，“萬物皆產品，一切進系統?！逼髽I中的員工天天在做創造性的工作嗎？他在做深度思考非常有價值的工作嗎？沒有，幾乎所有的企業里很多人都在做著低質量重復性的工作。所以企業中人越多機會越多，一定要盯著人多的地方。當然了，我也經常去講科技不與人爭利，人跟人才爭利，你讓他更輕松了，天天拿著原來的工資，他不開心嗎？可是公司不會這樣，一定會讓他去做更多別的內容，那么公司就會進步。要做的就是科技把基石一層層往上抬，人就要一直進步。學習型的組織怎么來的，被逼出來的，你不學習就被淹沒了。

舍九取一

微觀視角，公司就一個大產品是指揮官體系，下面可能有 80 個子產品，這些東西怎么做呢？什么叫卓越？三個一，如果你讓用戶達到一個目的，一站一鍵一秒，銷售用什么產品，就一個，一鍵，為達到這個目標點一下，一秒完成，那用戶體驗一定很好，這是一個指導思想。所以第一認知是什么？我們要去做舍棄，什么要做到一站一鍵一秒，什么做到 60 分就行了，要在迭代過程中選點，不要什么都做。我選到了這個點，我用數據衡量的時候，另外記住一個數字就是十倍，既然這個地方是重中之重，我就要把它做到比現在提升十倍。世界永遠獎勵優秀的，不管是優秀的產品，優秀的人，永遠都是。這里講聚焦，開展工作的時候一定要敢于舍棄，這個不做，那個也不做，把九個都扔了，就做這一個。舍九取一，做到十倍的提升，能夠在用戶側和企業外邊用戶側讓用戶感知到。

產品為王

數字化轉型的落腳點是產品，產品為王，因為產品是看得見摸得著的載體。網絡訪問，自助服務，按需付費，這是一個云服務，所有的服務在企業里都是云服務。每個產品都有幾個階段，工具、助手、專家產品和人的關系是什么？要過心理官，產品解決系統問題，人負責創新，用戶驅動，產品思維，系統驅動。

以人為本，創新為要

以人為本，創新為要，我們的組織會變成學習型組織，創新型組織，企業創新是要靠數字化轉型。如果公司里員工累成狗就不要談創新，如果是艱苦奮斗期，大家不要談創新，把基礎的東西夯實。不同的階段談的是不同的，所以要讓員工創新怎么做？閑下來，要讓員工自由。

要打造一個高績效的團隊就要選擇同路人，人 15% 是自律自驅的，85% 都不是自律自驅的，怎么辦？你要選擇同路人，要從世界上那么多人中選擇 15%，選進來的不是怎么辦？通過管理讓他變成同路人。所以這時要管 85%，15% 要盡量少管甚至不管。管理是為了不管，不能管著管著，把 15% 也管成 85% 了。還要強調 IT 的運營，不能建設完項目就結束了，這個就像生小孩一樣，不是生下小孩再生一個，是需要培養的，要有回報的。生一個就要把他養好，要有運營的思路，有了成本要把錢賺回來。

團隊怎么激活？打勝仗，一年一次勝仗都不打，再激勵都沒有用，老打勝仗會自信心爆棚的。所以這是帶團隊一定要每個團隊解決贏的問題，尤其第一次贏，贏了第一次就會贏第二次，贏要成為一種常態，每個團隊都是。贏了就不用盯了，不贏就盯管理者，普通員工沒有什么盯的，差不多就行了。

溝通創造價值，分享帶來收獲，世界的本質是價值交換，這也是 GTLC 能夠給大家價值，學習最高效的方法是分享，所以每次分享我的大腦都有新的變化，回去再實踐，不斷持續往復。我覺得這個時代是堅持長期價值的人最好的時代，是 IT 人最好的時代。去做那些正確并且難的事，做著做著就都贏了！

作者 | 喬新亮 彩食鮮副總裁兼 CTO、前蘇寧科技集團副總裁