實體店干不過電商「電商干不掉的實體店」

今天的商業世界充滿著各種各樣的熱詞：互聯網思維、流量、風投、入口、平臺等等，所有的商業活動也幾乎為此而展開。很多人在這些喧囂的熱詞背后，似乎忘記了一個基本的事實：“人”其實才是整個商業的核心。

不管在互聯網時代還是非互聯網時代，其實商業競爭的本質就是對“人”的搶奪。

非互聯網時代強調的是線下的“人”，商家搶奪的是用眼睛可以看得見的一個個的人。而到了互聯網時代，搶奪“人”的情況其實沒有發生變化，只是把實體的人化換做了網絡上的ID(賬號)，而這些ID背后其實就是一個個真實的人。所以所謂的互聯網流量搶奪，也是對ID的搶奪，是對“人”的搶奪。

不管是Google、Facebook，還是國內BAT商業競爭也好，都是在搶奪人。BAT收購、投資各種各樣的公司，或者開發各種各樣的產品，本質上是搶奪實體的人和虛擬的ID，匯聚和連接盡可能多的商業資源。

所以，整個商業的邏輯都是圍繞著人來展開的。認識人的價值，在未來的商業競爭中顯得尤其重要，商業競爭將越來越強調人的核心價值，這是我今天分享的核心思想。

在很多場合下，我經常被問到這樣的問題：“我的實體店開不下去了，怎么辦？”“我的網店開不下去了，怎么辦？”很多朋友可能會奇怪，為什么兩邊都這么艱難呢？要回答這個問題，我們就要從“人”的角度去重新梳理一下今天的商業邏輯。

下面我們一起來看看，實體店和電商這幾年發生的變化。

實體為什么向上？

這張圖片上是一個水壩，我們知道如果把水壩閘門打開，水一定會往下流。這個水壩就相當于最早電商產生的時候，上面是實體店，下面是電商。那時下面的電商不但成本低，而且還占據著有很多其他優勢，所以一旦閘門一開，上面的水流就會往下面沖。這個時候，你會發現商業的走向是“順勢而為”，商業由線下集體涌到了線上。

具體來說，之所以出現這種情況主要有如下幾個原因：

第一：時間。實體店的營業時間非常有限，一個實體店就算服務再好，也總不至于全天候開店迎客。但互聯網打開之后，電商購物的時間限制基本上就結束了。消費者可以全天候的購物，甚至下深夜購物、凌晨促銷成為了一種商業常態。

第二：空間。實體店強調位置，但一個實體店的影響范圍就是三五公里，三五公里之外除非價格有非常大的優勢或者其中綜合性的優勢，否則不太會有人跑過去購物。

實體店時代非常強調位置，家樂福的法文名字就是“十字路口”的意思，它強調位置以搶奪人流。沃爾瑪盡管當初最早進入中國是在深圳的郊區，想復制美國的優勢，但實際上這個店沒有開起來。后來，沃爾瑪痛定思痛，發現以低價引流到郊區的模式在中國行不通，就開始調整把店開在大型商場了。所謂空間限制，是實體店遇到的非常大的困境。

這一點在電商開啟后，也基本上解決了。消費者不再需要跑很遠的路去找尋自己喜歡的商品了，只需要通過鼠標鍵盤就可以輕松購物，商品不管在哪里都可以通過快遞送到家里來。所以電商有句話：“再小的店連上網絡，做的也是全世界的生意”。

第三：成本。這些年房價漲得非常快，而實體店由于對位置的依賴度非常高，租金也就水漲船高。但是互聯網一打開，很多商家突然發現，原來可以不用交店鋪租金了，出現藍海了。這個藍海一旦出現，商家們就開始按捺不住激動的心情拼命往里面沖，而消費者也猛然發現上線商品的價格原來比線下低得多。

說白了，實體店的往線上涌，或者說實體店面對電商的潰敗是因為：人已經往上線走了。

電商為什么向下？

這張圖是火車站買票的情況。你會發現幾乎每個窗口隊伍的長度基本上都是一樣長，因為但凡有短的隊伍，馬上就會有人補充過去。這是我們可以發現的第一個現象。

第二個現象是，如果新開一個窗口，其他隊伍的人很快就會涌過去，直到這個新隊伍跟其他窗口的人一樣多。你甚至會發現，新開窗口前面的隊伍可能會比其他隊伍更長。因為很多人沖過去的之后，才發現來的人太多了，以至于超過了原來的隊伍長度。

這個現象其實跟實體店沖到線上的情形是類似的。

只要電商存在比實體店更多的成本優勢或者其他優勢，就一定會有源源不斷的商家會往線上涌。涌到什么時候呢？一直涌到發現原來線上也不賺錢，否則這個流向就不會停止。

而且，由于跟著往上走的慣性和商家的非理性，或者說個體商家的視野局限，下面的水位甚至會高于上面的水位。有一天很多商家突然發現，原來線上的成本不但不會比線下低，反而比線下高了。

下面兩張圖是現在的實體店和電商的開店成本對比：

你對比兩張圖，你會發現最后的成本總計，線下占到整個成本的50%-60%，而線上已經占到45%-65%。也就是說，現在一些領域真的出現了線上開店成本已經超過了線下開實體店成本的情況。

盡管現在電商占據了我們的視野，但是真正的流量紅利已經過去了。在天貓上，據統計有80%以上的店鋪是不賺錢的，甚至虧本的。

等這些商家開始明白這一點，就開始紛紛往線下走了（當然還是有很多繼續往里沖的，他們要么自信，要么盲目）。比方說亞馬遜在線下開店，當當在線下開店，京東也是線下開店。有的索然不直接開店，但是通過戰略投資實體店，間接布局線下。

馬云去年年底提出一個概念叫新零售，強調線上線下的融合。有人說他可能是為了緩和跟實體經濟的矛盾，跟實體經濟握手言和，但我覺得不是。我前面的額分析說明，現在不是電商活得有多好，而是自己也活得很艱難了。說白了，新零售是為了解決今天電商困難的一種解決方案。

今天的電商到底有什么困境呢？

電商的困境

前面，我們分析了電商遇到的成本問題。但是實際上，電商遇到的問題還遠不止如此，我們簡單說幾點：

1、流量費用。在天貓淘寶，搜索的前三頁基本上攔截了流量的90%。如果你想獲得更好的關注，就得競價買流量。但是頭三頁位置太有限，一定會推動流量費用的不斷上漲。這個不漲上漲的趨勢，基本上無法阻止。只要能掙到一點利潤，一定就有商家愿意加價排得更靠前。

2、價格戰爭。價格戰在互聯網時代幾乎是不可避免的問題。天貓現在提供同款比價，看到同樣產品在不同店家的價格，消費者一定會選擇最低的。商家為了吸引消費者購買，只能不斷降價。

3、忠誠度。品牌忠誠，我個人認為實際上是在信息不透明的情況下的產物。互聯網非常大的作用就是讓信息透明，可以隨時隨地去比較不同產品之間的差別。我們過去對忠誠度，某種程度上的隱含意思是：“選這個會比較保險，選其他的我搞不清楚狀況”。但是在信息透明的情況下，用戶對什么產品都“搞得清楚狀況”了，于是用戶就轉向了以價格為中心的“忠誠。”

以上情況表明，今天實體店往下走的核心原因，倒不是因為人（消費者）不在線上了，而是因為商家有點快玩不下去了。

面對電商的困境，我們怎么去解決呢？回答這個問題之前，我們先搞清楚“人”在當今的商業中到底發生什么轉變。

“人”當今商業中的角色轉化

上圖表明了傳統社會，非互利網時代的權力結構與信息結構。

我們都知道，傳統社會權力結構是金字塔型，頂部的人數盡管很少卻掌握著大量信息權力，在整個社會信息傳播當中占據了絕大部分的信息傳播。也就是說少部分人掌握了絕大部分的信息傳播。而底層雖然人數非常多，但對整個社會的影響非常弱，信息傳播不出去。

到了互聯網時代，這個現象發生了很大的變化。你會發現頂層對信息傳播的掌控力在減弱。而原來的普通民眾因為有了互聯網工具，對信息傳播的能力大大加強。這就像冰山下面的部分突然上翻到水面之上了，顯示出了巨大的力量。

由于底層信息傳播能力和選擇能力的加強，人的主體性就得到了大大的加強。原來只能被動接受信息現在變為主動傳播信息，主動選擇信息。這個時候，很多商家會發現，傳統的廣告開始失效，甚至權威的媒體的說服能力也在大大降低。消費者不再完全相信那些來自金字塔頂端的信息，而是那些上翻到水面的冰山發出的信息。

這就是我們經常聽到的互聯網的去中心化。但是這個去中心化實際上準確來說，是去行政權力、組織權力中心化。在互聯網構成的虛擬社會中，需要重新建立一個信息傳播結構。

互聯網真的“去中心化”嗎？

互聯網所謂的去中心化，實際上是打破了傳統的權力結構，但是這個新的結構又開始重新建立新的中心。這個中心就是意見領袖或者網紅等關鍵人，他們依靠自己在虛擬社會中的影響力，重新成為中心。

如果我們這些新的“中心”實際上就是我前面講到的一個個的關鍵ID。從商業角度出發，我們商業圍繞這些“關鍵ID/意見領袖/網紅”展開，就會呈現出另外一番景象了。

前面我提到了電商遇到的幾大困境。但是如果以虛擬社會中這些“ID”作為商業引流工具，我們就會發現其實這些電商困境都能得到很好的解決，至少是一定程度的解決。

1、低流量成本。通過意見領袖或者網紅去推廣產品，引流成本至少目前相對來說較低。當然，未來價格一定會越來越高。

2、高溢價。由于圍繞在意見領袖或者網紅周圍的人是認可這個“中心”的，那么他們對這個中心推薦的產品的價格敏感度會大大降低，從而保證了比較高的產品溢價。

3、高轉化率。如果你喜歡一個ID，那么其推出的產品，你愿意買單的可能性就會相對較高，轉化率也就會比較高。這比機器引流帶來的轉化率甚至高了很多倍。

4、高忠誠度。如果你對這某個人忠誠，那么你自然就把對這個人的忠誠帶入到其背后的產品當中。

這個時候我們突然發現，前面我們提到的電商困難在這里得到解決。這個解決方案就是：把人作為新的引流工具，實現商業邏輯由機器、算法向人的轉變。換句話說，以前買家和賣價是通過機器和算法實現交易的，而現在變為買家和賣家通過人的中介實現交易。

舉個例子，你以前想要一雙鞋，是在淘寶上搜索找到店鋪，然后下單購買的。但是今天你是因為相信一個人，推過他的推薦直接去購買的。

“人”在商業中的新邏輯

上圖中，我分了兩個視角：上面的視角是非商業視角，網絡中的關鍵人（意見領袖）是中心，左邊連接粉絲，右邊形成社群或者一個以意見領袖為中心的虛擬社會。

但如果從商業視角來說，粉絲其實就是消費者，關鍵人實際就是流量入口，虛擬社會就是商業賣場。

你這時候發現：人其實是整個商業中的中心。抓住了人，其實就是抓住了流量入口。而且通過我在前面的分析，人這個入口要比其他的機器入口（比如地圖、支付工具等）具有無可比擬的優勢。

既然人是現在商業的中心，那么要想具有商業競爭力，就需要將人作為出發點，讓各種商業工具帶上人的氣息，實現商業工具的人格化。

商業如何人格化？

所謂商業的人格化，意思讓傳統的商業工具帶上人的“氣味”，這樣就更能黏住消費者。簡單來說，我們可以從如下幾個方面去做一些調整：

1、名稱人格化：以微信公眾號為例，就是讓賬號具有溫度，比如羅輯思維、吳曉波頻道、同道大叔之類賬號，相對那些以公司名字命名的賬號而言，就是人格化的賬號。這些ID的背后，用戶會感受到那是一個人，而不是冰冷的組織。

2、形象人格化：同樣是以微信公眾號為例，我們發現其實那些圈粉無數的公眾號圖像都是以人的形象出現的。比如說像羅輯思維就是用的羅胖的圖形，吳曉波頻道就是用了吳曉波本人的圖像等等，還有一些是卡通形象等。以有“人味”的形象面對用戶，用戶便會覺得是跟人在對話，而不是跟機器在對話。所以，面對一個人格化的公眾號和非人格化的公眾號，用戶閱讀時的心理感受是明顯不同的。

3、產品人格化：以前我們對好產品有很多標準，什么好看、質量好等等，現在其實就一個標準，就是你愿不愿意在朋友圈分享這個產品。這個時候，你會發現產品其實由單純的產品變成了“產品 人”，人本身附在這個產品上了。

4、渠道人格化：我們以前推一個電子產品，就會現在電子的銷售渠道在哪里，然后開始鋪貨。而現在要轉變這種思維，先去看消費這個電子產品的人在哪里，然后渠道就在哪里。也就是說首先渠道是賣給什么人，再看這個產品的銷售渠道。比如一個產品定位是文藝人士，那么我們就要去找找這些人會在哪些場景下出現，這些場景都有可能成為推廣渠道。簡單來說，就是人即渠道。

5、傳播人格化：我們以前習慣性通過媒體傳播產品，但是今后我們要更習慣主要通過人去傳播產品。信息傳播出去之后，接收到信息的人還會實現二次傳播，那么你的傳播就成功了。如果實現二次傳播，那么三級四級就會一直往下面傳。

6、信任人格化：其實要達成交易，信任的問題如果解決，交易的問題也就解決了一半。以前，商家通過各種各樣的認證、保證和硬指標去維系信任，而今天信任更多的是通過朋友圈，通過社交圈，這種信任度要比之前的認證、指標要好得多。

以上內容來源于《共享經濟2.0》作者劉國華于兌吧·運營直升機推啊城市沙龍的分享內容，嘉賓PPT請在微信公眾號“運營直升機”（ID：yunyingzhishengji）發送“干貨”獲取。