萬達為何兵敗電商了「萬達怎么退出五百強了」

聯商專欄：想當年，萬達做電商的氣勢，那是真的氣吞萬里如虎。

王健林對萬達電商的定位也非常明確：萬達電商一定不是賣商品的，而是賣服務的。成立萬達電商就是要研究如何把線下的廣場等變成智慧的，這個才是O2O，而不是賣東西。

2017年1月，在萬達集團的年會上，王健林還對萬達的電商主體 “飛凡”定了一個小目標：力爭在2018年實現盈利，2020年利潤超百億并實現上市。

1、大陣仗

萬達早在2013就已經進軍電商，當時業內驚嘆，以萬達的實力，電商圈的鲇魚效應要來了。

緊接著，萬達電商的大陣仗來了。

2014年8月29日，深圳華僑城洲際酒店，王健林、馬化騰、李彥宏對著鏡頭，面帶笑容，三人的手緊緊握在一起。這是萬達電商的高光時刻，此前和之后沒有什么事較之更出彩。

萬達電商計劃一期投資人民幣50億元，萬達集團持有70%股權，百度、騰訊各持15%股權。

當時，“騰百萬”的宏偉藍圖是這樣的：

萬達、百度、騰訊將在打通賬號與會員體系、打造支付與互聯網金融產品、建立通用積分聯盟、大數據融合、Wi-Fi共享、產品整合、流量引入等方面進行深度合作。

三方將聯手打造線上、線下一體化的賬號及會員體系，探索創新性互聯網金融產品；建立國內最大的通用積分聯盟及平臺;同時，萬達、百度、騰訊三方還將建立大數據聯盟，實現優勢資源大數據融合，共同打造線上線下一體化的用戶體驗。

當時，萬達電商CEO董策表示，線上線下融合是未來商業終端和電商公司發展的必然趨勢，萬達擁有全球最大的線下商業平臺，通過與百度、騰訊兩大巨頭合作，萬達電商將成為全球最大的O2O電商平臺，真正實現O2O落地，為行業探索O2O發展的模式。

2、歷經坎坷

“2014年底、2015年初的時候，有一段時間大家來往還是蠻緊密的，但慢慢就不來往了。太多太多的事變成，走著走著有人不見，走著走著事沒了。”萬達電商前中層感嘆。他與騰訊、百度的業務部門對接過，合作方向都認可，通常技術層面做完開發，運營沒有下文，牽頭人也不再出現。

2015年3月3日，飛凡試運營，4個月后正式上線。以移動端為主要入口，線上線下融合，提供智慧停車、智慧餐飲、智慧購物等。這距“騰百萬”發布已經過去大半年，關注的聲音減弱，此后有關“騰百萬”的消息也越來越少。

2016年8月4日，飛凡在一份聲明中說：由于綜合因素影響，三方并未實現投資性合作，上海新飛凡電子商務有限公司(簡稱“飛凡”)完全由萬達出資，騰訊和百度并未實際投入任何資金。

2016年10月，萬達網絡科技集團從萬達金融集團中分拆獨立出來后，其發展歷經波折，旗下主要有四大業務板塊：數字商業、智慧生活、金融科技和公有云服務。

2014年上半年，萬達電商進入董策時代，原來的萬匯網被舍棄，戰略方向從賦能萬達廣場變為賦能萬達集團所有業態。推進“騰百萬”的同時，萬達電商組織了很多小分隊，到萬達各業務部門調研、討論，形成方案。后來的飛凡，囊括萬達所有的線下商業場景。

2016年6月，萬達電商CEO董策突然離職。他在給員工的信中稱，“由于家人生病，我不得不回澳洲照顧。” 董策離開后，先是萬達電商COO任偉暫代CEO事務，隨后李進嶺擔任CEO約一年。

此時，按王健林要求，萬達電商開始向外部擴張，做平臺級電商。不到3個月，飛凡與470家大型商業中心簽約，而萬達廣場在全國只有130多家。2017年初，王健林提出，當年要新簽合作大型購物中心2000個、中小商家15萬個，新簽約中小城市70個。

事實上，無論是任偉還是李進嶺，都沒有多少決策權。2015年萬達成立金融集團，第二年成立網科，飛凡先后隸屬這兩大集團，萬達元老曲德君也先后出任這兩個集團總裁，他是真正有話語權的人。

在萬達集團2017年年會上，王健林特別提到了飛凡的問題。他說，飛凡原本的方向有偏差。“過去總想著做規模，如果從一開始就只為萬達廣場、旅游度假區研發，可能早就整出名堂了”。萬達電商一直未見盈利，王健林還罕見的承認自己犯了一個錯誤，給曲德君太多錢。“如果當初少給點錢，定個投資上限就好了”。

3、萬達電商應該做什么？

定義萬達電商，首先要定義萬達。

“騰百萬”在創立之初所設定的目標是“O2O”，也就是從線下到線上，但是線下的萬達是干什么的呢？

萬達的產品是什么？

2017年萬達出售了文旅和酒店項目。2019年，萬達又出售了百貨項目。萬達還剩下是在全國的兩百多家萬達廣場。也就是說，萬達廣場成為其最重要的核心資產。

萬達廣場是一家商業管理公司，也就是說，萬達廣場里面的所有商家都是租賃場地的，萬達只收租金。

萬達的核心產品也就是：品牌輸出和管理輸出。

萬達實體是一家平臺型的公司(類似天貓或淘寶)，萬達本身并不賣商品，所以如果萬達要做電商，線上端提供什么樣的產品這個問題就非常難以回答。

所以，王健林一直強調，萬達的線上不是賣貨的，而是提供服務。但是提供什么樣的服務，這樣的服務對客戶來說到底有沒有價值，就直接決定了萬達的線上平臺是否有價值。

飛凡網一開始就注定定位非常含糊不清。萬達計劃從會員入手，但是，如果僅僅給會員提供停車、開票或者WIFI等等這些粗淺的服務，顯然是沒有足夠的吸引力。

根據萬達對外公布的數據，2016年上半年飛凡會員總數超過1.2億，注冊活躍會員4461萬。但飛凡的定位實際上并沒有打到用戶的剛需點，有業內人士表示，飛凡網的會員大多數通過連接萬達線下的免費WiFi獲取，活躍度并不高。有商家表示：“雖然有會員服務，但使用度、功能性比較低。”

王健林很早前就說飛凡的模式是不同于淘寶和京東的新模式，強調萬達不是賣貨的，萬達的未來是互聯網和金融，是開放式平臺。萬達電商要為現有的各個線下業態提供線上入口，達到陸空資源整合一體化的目的。

怎么把萬達廣場的客流轉化到線上以及萬達的會員體系之中，然后再將會員體系數據與金融、文化、體育等產業進行融合。

萬達線上功能的含糊，紛繁復雜，沒有足夠的吸引力，注定了萬達電商的失敗。

4、萬達有沒有必要做電商？

O2O概念從電商一誕生初始就甚囂塵上，大家熱議了很多年。但是時至今日，這兩個O似乎已經變得含糊不清。

實體商業向線上走，最重要需要厘清三個問題：

第一，實體商業是不是一定都要做電商？

第二，實體商業如果做電商，是賣什么，賣產品還是賣服務？

第三，無論線上賣產品或者賣服務，它的商業模式應該是什么，如何跟線下打通，如何彼此賦能？

前文所述，萬達最大的產品是“管理和品牌”，對消費者來講，它并沒有實際的產品，甚至沒有必不可少高度粘性的服務(比如美團式的服務)。

萬達廣場以購物中心的形式存在，里面整合了吃喝玩樂一條龍的消費服務。相對于傳統百貨來說，萬達廣場最大的價值是在于餐飲 娛樂 購物的復合型業態，為顧客提供了價值更大的“逛”的體驗。

也就是說，逛萬達廣場的愉悅感，是高于逛傳統百貨的愉悅感的。因為它里面有更加豐富的其他業態。

如果把“逛”等同于“線下的體驗”，我們會發現，這是線下商業高于線上電商的最大優勢！

如果萬達最大的優勢在于線下體驗，而線上平臺又不知所云，找不到更加確切并且具有吸引力的定位方向，對萬達來說，電商不做也罷！

（文/聯商特約專欄作者 老刀，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）